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                                       第五項修煉 

          自幼我們就被教導把問題加以分解,把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復

    雜的問題容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的

    連屬感,也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是,當我們想一窺全貌時,便努力

    重整心中的片段,試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆(David Bohm)所說的,

    這只是白費力氣;就像試著重新組合一面破鏡子的碎片,想要看清鏡中的真像。經過一

    陣子努力,我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。

        這本書所提出的構想與工具,就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造

    的幻覺。奠基于此,才能建立不斷創新、進步的“學習型組織”;在其中,大家得以不

    斷突破自己的能力上限,創造真心向往的結果,培養全新、前瞻而開闊的思考方式,全

    力實現共同的抱負,以及不斷一起學習如何共同學習。

     

                    學習,生命的泉源

     

        財星雜志(Fortune)曾經指出:“拋棄那些陳舊的領導觀念吧!九十年代最成功

    的公司,將是那些建基于學習型組織的公司!睔づ剖凸荆≧oyal Dutch/Shell)

    企畫主任德格(Arie DeGeus)說:“惟一持久的競爭優勢,或許是具備比你的競爭對

    手學習得更快的能力!碑斒澜绺⑾⑾嚓P、復雜多變時,學習能力也更要增強,才能

    適應變局。企業不能再只靠像福特(Henry Ford)、史。ˋlfred P.Sloan)或華生

    (ThomasJ.Watson)那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出

    色的企業,將是能夠設法使各階層人員全心投入,并有能力不斷學習的組織。

        學習型組織是可能的,因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習,他們

    生來就是出色的學習者——學習行走、說話,甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類

    的天性,也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗:成為出色團體中的一分

    子;在這個團體中,一伙人以極不尋常的方式在一起工作,彼此信任、互補長短,為共

    同的大目標全力以赴,而創造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術,或在企

    業方面有過這一類團體經驗的人,其中有許多人說,他們往后一直希望生命中能再擁有

    這樣的美好經驗。他們所體驗的,就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體并不是從一

    開始就成功,而是透過學習如何創造驚人成果所致。

        全球企業正在形成一個共同學習的社會。各行各業中由一家獨霸的局面,例如IBM、

    柯達(Kodak)、寶鹼(Procter&Gamble)、全錄(Xerox)等已不復獨領風騷。特別

    是在制造業,新興企業成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而

    日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的

    改善,并且產生全球性的影響力。

        使我們朝向學習型組織邁進的,還有其他更深層的社會動力,這種變化也是工業社

    會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變,也就是從美國著名民意測驗

    專家楊克洛維琪(DanielYankelovich)所稱的“工具性”工作觀(工作為達到目的之

    手段),轉變為較“精神面”的工作觀(尋求工作的“內在價值”)。漢諾瓦保險公司

    (HanoverInsurance)的總裁歐白恩(BillO’Brien)說:“我們祖父輩一個星期工

    作六天所賺的錢,只相當于我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避

    雨及滿足物質需求層次更高的組織,而這種熱望將不竭止,直到理想實踐!

        愈來愈多有這種想法的組織領導者(雖然仍是少數)開始意識到,他們的努力將是

    這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒(Herman Miller)家具公司總裁

    賽蒙(EdwardSimon)凱切直言:“為什么我們的工作不能變得更有意義?就我所見,

    企業是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現象的團體。但是首先,我們必須去除

    妨礙我們持續創造和學習的障礙!

        或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是,我們現在才了解這樣的組織

    所必須具備的能力。有很長的一段時間,我們都好像在黑暗中摸索,直到近來座清了發

    展學習型組織的技術、知識和途徑,才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”,是創造學習

    型組織、揮別傳統威權控制型組織的先決要件。

     

                      發明與創新

     

       1903年12月,一個清冷的早晨,在北卡羅萊納州小鷹鎮,萊特兄弟發明了簡陋的飛

    行器,證實了動力飛行是可能的。飛機就此發明了,但是再過三十年,我們才發展出服

    務一般民眾的航空業。

        當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候,工程師稱之為“發明”

    (invention),而只有當它能夠以適當的規模和切合實際的成本,穩定地加以重復生

    產的時候,這個構想才成為一項“創新”(innovation)。有些創新,例如電話、數位

    電腦、飛機等,都屬于“基礎創新”。它們影響深遠,有些創造出全新的產業,有些使

    既有的產業發生重大轉變。如果將此概念應用在組織的演化及變革上,那么我們可以說,

    學習型組織已經被發明出來,但是還沒有達到創新的地步。

        在工程上,當一個構想從發明演變成創新,必定會經歷各種配合技術聚合的階段。

    這些關鍵技術往往都是在個別的范疇中單獨發展出來,逐漸聚合、相輔相成,才使得在

    實驗室中被證明行得通的構想,成為實用的創新。

        萊特兄弟證實動力飛行是可能的,但是引導它進入商業航空的是麥道(McDonnell

    Douglas)公司。他們于1935年推出的DC—3,是第一架在經濟上滿足了商業航空、在科

    學上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中(這是典型的基礎創新發展成熟所需時

    間),無數的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣,那時候的飛機

    飛行很不可靠,而且也沒有達到經濟效益的適當規模。

       DC—3是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是:

    可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質輕鑄造而成的機體構造、輻射狀氣冷式引擎和擺

    動副翼。要成功飛行,五項缺一不可。早一年推出的波音247,便是因為少了擺動副翼,

    起飛與著陸都不穩定。

     

                   學習型組織的五項修煉

     

        今天,在學習型組織的領域里,也有五項新技術正逐漸匯聚起來,使學習型組織演

    變成一項創新。雖然,它們的發展是分開的,但都緊密相關,對學習型組織之建立,每

    一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下,我們刻意將其中

    的核心“第五項修煉”先行介紹。

        第五項修煉:系統思考(Systems Thinking)

        當烏云密布、天色昏暗,我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后,地面

    的流水將滲入好幾英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的

    差距,然而事實上它們都息息相關,且每次運行的模式相同,每個環節都相互影響,這

    些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思

    考,你才能夠了解暴風雨的系統。

        企業和人類其他活動,也是一種“系統”,也都受到細微且息息相關的行動所牽連,

    彼此影響著,這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分,置身

    其中而想要看清整體變化,更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統中某一片

    段,但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展,系

    統思考已發展出一套思考的架構,它既具備完整的知識體系,也擁有實用的工具,可幫

    助我們認清整個變化形態,并了解應如何有效地掌握變化,開創新局。

        雖然工具是新的,系統思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示,小孩子

    學習系統思考時非常迅速。

     

              第一項修煉:自我超越(Personal Mastery)

     

        “自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望,集中精力,培養耐心,

    并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人,能夠不斷實

    現他們內心深處最想實現的愿望,他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般,全

    心投入、不斷創造和超越,是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能

    力,植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳

    統。

        遺憾的是,幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領域是一片龐

    大而尚未開發的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說:“企業的員工多半聰明、受過良好的

    教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時,通常只有少數平步

    青云,其余大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感,對于工作,他們

    只投入些許精力,心靈幾乎完全不在工作上!边@種組織設計所造成的個人生涯是多么

    可悲!

        而且令人驚訝的是,就個人而言,也只有少數的成年人努力發展本身,超越自我。

    當你詢問成年人的愿望是什么,通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如

    他們說:“我想要我的岳母搬走”,或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉

    壩,是以厘清對我們真心向往的事情為起點,讓我們為自己的最高愿望而活。

        這里,最有趣的部分是:個人學習與組織學習之間的關系、個人與組織之間的相互

    承諾,以及由一群“學習者”組成的企業所特有的精神。

     

                  第二項修煉:改善心智模式

                。↖mproving Mental Models)

     

        “心智模式”是根深蒂固于心中,影響我們如何了解這個世界,以及如何采取行動

    的許多假設、成見,或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式,以及它對

    行為的影響。例如,對于常說笑話的人,我們可能認為他樂觀豁達;對于不修邊幅的人,

    我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中,決定什么可以做或不可

    以做,也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興

    革,很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。

        殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業,他們發現隱藏的心智模式

    影響既深且廣,尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過

    1970和八十年代石油危機的巨大沖擊,主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式,并

    加以改善。(在七十年代初期,殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代

    末,它已經成了最強的一家)。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說:“要在

    變動的企業環境中持續調適與成長,有賴組織化的學習,這是管理團體改變對公司、市

    場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習,而把公司整體企畫看作

    組織化的學習!

        把鏡子轉向自己,是心智模式修煉的起步;借此,我們學習發掘內心世界的圖象,

    使這些圖象浮上表面,并嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達

    的交談能力——有效地表達自己的想法,并以開放的心靈容納別人的想法。

     

                  第三項修煉:建立并同愿景

                  (Building Shared Vision)

     

        如果有任何一項領導的理念,幾千年來一直能在組織中鼓舞人心,那就是擁有_種

    能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使

    命的組織,必定難成大器。IBM公司以“服務”,拍立得公司以“立即攝影”;福特汽

    車公司以“提供大眾公共運輸”;蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織

    共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起。

        有了衷心渴望實現的目標,大家會努力學習、追求卓越,不是因為他們被要求這樣

    做,而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景,轉化為能夠鼓舞

    組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領袖為中心,或激發自一件共同的危機。

    但是,如果有選擇的余地,大多數的人會選擇追求更高的目標,而并非只暫時解決危機。

    組織所缺少的,是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執

    行的手冊,而是一套引導學習的原則。

        共同愿景的整合,涉及發掘共有“未來景象”的技術,它幫助組織培養成員主動而

    真誠地奉獻和投入,而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中,會得到同樣的

    教訓:一味試圖主導共同愿景(無論多么的有善意)會產生反效果。

     

               第四項修煉:團體學習(Teaml,Learing)

     

        在一個管理團體中,大家都認真參與,每個人的智商都在一百二十以上,何以集體

    的智商只有六十二?團體學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共

    同學習;在運動、表演藝術、科學界,甚至企業中,有不少驚人的實例顯示,團體的集

    體智慧高干個人智慧,團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候,不僅

    團體整體產生出色的成果,個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

        團體學習的修煉從“深度匯談”(dialogue)開始!吧疃葏R談”是一個團體的所

    有成員,攤出心中的假設,而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”(dia

    -logos)指在群體中讓想法自由交流,以發現遠較個人深入的見解。有趣的是,“深

    度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在現代社會中則

    幾乎已完全喪失。今天,人們重新發現“深度匯談”的原理與技巧,并使它更適合現代

    的需要。(“深度匯談”與我們熟知的?討論”或“對話”不同,我們在第十二章會詳

    加介紹。)

        “深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛”的模

    式往往根植于團體的互動中,若未察覺,則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式

    察覺它,并使其浮現,學習的速度便能大增。

        團體學習之所以非常重要,是因為在現代組織中,學習的基本單位是團體而不是個

    人。除非團體能夠學習,組織便也無法學習。

     

                   日新又新,不斷創造未來

     

        學習型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創新,而五項修煉便是這項創新工程中

    缺一不可的技術!靶逕挕保╠iscipline)的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致,而

    是必須精通整套理論、技巧,進而付諸實行。每習得一項修煉,便更向學習型組織的理

    想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣,有些人學得比較快,有些人較慢,

    但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。

        學習是一個終身的過程。你永遠不能說:“我們已經是一個學習型組織”,學得愈

    多,愈覺察到自己的無知。因而,一家公司不可能達到永恒的卓越,它必須不斷學習,

    以求精進。

        組織能夠從專精獲得好處,這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同

    于其他較為人熟知的管理專精(例如會計、財務管理等),它們是內在的修煉,每一項

    修煉都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。在這種意義上,它們比傳統的管理

    專精更像藝術的專精。以往人類從未透過整合新的修煉方法,去建構組織、增強組織革

    新與創造的能力,并設計政策與結構。這或許是為什么有太多的企業只是風光一時,然

    后悄然回到平庸的行列之中。

        精通一項修煉絕不止于模仿某個模范。一些所謂業界領袖的做法,常被視為新的管

    理模式而被大加模仿。然而,這樣做弊多于利,這只會誤導組織,掉入片斷仿效與盲目

    追隨的陷阱而已。

        五項科技技術的匯集創造了DC—3,商業航空于焉開始。但是DC—3不是過程的結束,

    而是一個新興工業的先驅。同樣的,五項修煉的融合,不是以締造一個學習型組織為最

    終目的,而是引導出一個實驗與進步的新觀念,使組織日新又新、不斷創造未來。

     

                     五項修煉的整合

     

        融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的,然而這是一件充滿挑戰的工作,因

    為要整合出一項新工具,比單純個別應用這些工具難多了。但同時,這樣做所得到的回

    報是無可衡量的。

        這是為什么系統思考是以上所提修煉中的第五項,它是整合其他各項修煉成一體的

    理論與實務,防上組織在真正實踐時,將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風

    尚。少了系統思考,就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉,

    并不斷地提醒我們:融合整體能得到大于各部分加總的效力。

        譬如,如果缺少系統思考,我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述,而對各方力

    量如何整合運用,缺乏深刻的理解;這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業,

    發覺單有高唱入云的美景無法扭轉實際命運。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實現,

    卻無法幫助我們探究隱藏在它背后的系統結構運作的巨大力量。

        但是“系統思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”

    與“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力!敖⒐餐妇啊囵B成員對團體的長期

    承諾!案纳菩闹悄J健睂W⒂谝蚤_放的方式,體認我們認知方面的缺失,“團體學習”

    是發展團體力量,使團體力是超乎個人力量加總的技術!白晕页健眲t是不斷反照個

    人對周遭影響的一面鏡子;缺少自我超越的修煉,人們將陷入“壓力一反應”式的結構

    困境。

        最后,系統思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分,也就是以一種新的方式

    使我們重新認識自己與所處的世界:一種心靈的轉變,從將自己看作與世界分開,轉變

    為與世界連結;從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的,轉變為看到自己的行

    動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境,以及

    如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的:“給我一根夠長的杠桿,我單手便可

    以移動這個世界!

     

                學習型組織的真諦:活出生命的意義

     

        許多人被問起,作為偉大團體一分子的經驗是什么時,最引人深思的回答是:覺得

    自己屬于一個比自我強大的事物的感覺,也就是大伙兒心手相連,共創未來的那種經驗。

    對他們來說,作為真正偉大團體一分子的體驗,是他們一生中最突出、生命力完全發揮

    的一段歲月。有些人竟其余生,希望尋求重溫此種經歷。

        在過去數百年來的西方文化中,有一個字很少被使用,但卻可表達學習型組織的精

    神,這個字是metanoia,意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業時,我們私底下原

    先是用metanoicorganization來形容學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念

    的根本改變,一種“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統中,這個字特指醒悟而直接覺

    知至高無上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經論中,這個字被翻譯成“體悟生命的真

    義”。

        堂握metanoia的意義,等于掌握“學習”的更深層的意義,因為學習也包括心靈的

    根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上,

    學習已經變成吸收知識,或者是獲得信息,然而這和真正的學習還有好大一段距離。

        真正的學習,涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習,我們重新創造自我。

    透過學習,我們能夠做到從未能做到的事情,重新認知這個世界及我們跟它的關系,以

    及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。

        這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言,單是適應與生存是不能滿足它的。

    組織為適應與生存而學習,雖然是基本而必要的,但必須與開創性的學習結合起來,才

    能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。

        目前,有些組織已扮演拓荒先鋒的角色,朝這條路上走去。但學習型組織的領域,

    仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。

     

                     將理論付諸實踐

     

        五項修煉的發明匯集無數人實驗、研究以及分析所得的成果。過去幾年來,我在所

    有的修煉上下苦功,在其理論架構上去蕪存青,并推動合作研究,將它們推廣到世界各

    地的企業。

       1970年,當我進入麻省理工學院讀研究生時,我已有如下的深切體認:人類目前所

    面臨的大多數問題,是因為無法處理周遭日益復雜的系統所致。直到現在,我仍抱持此

    一觀點。軍備競賽、環境危機、國際毒品交易、未開發國家的貧困,以及美國多年來的

    預算赤字與貿易逆差,在在都證實人類的問題變得愈來愈復雜,且息息相關。記得剛進

    麻省理工學院不久,我便被佛睿思特(Jay Forrester)的研究工作所吸引。他是一位

    電腦的先驅,后來轉而發展他稱之為“系統動力學”(system dynamics)的領域。佛

    睿恩特認為,許多嚴重的公共問題,從都市的日益惡化到全球生態的威脅,都肇因于原

    先立意甚佳的政策。這些問題其實是處在一種復雜的系統中;這類系統會誘使政策的制

    訂者在試圖解決這些問題時,誤將重點放在治療問題的癥狀,而非根本病因。這樣雖然

    能夠產生短期的效益,但就長期而言,病因惡化,藥也不得不愈下愈重,造成更嚴重的

    問題。

        我開始攻讀博士時,對于企業管理毫無興趣。我總覺得,解決重大問題必須靠政府

    的公共部門。但當有些企業界領袖夾麻省理工學習系統思考時,我才發覺他們都是富于

    思想的人,且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。他們致力于建立新型的組織

    ——分權、打破科層的組織、注重員工的福拉與成長,并能兼顧公司利潤。目前已有些

    人以自由和責任作為核心價值觀,發展出全新的企業經營理念,還有些人設計出創新型

    的組織。這些企業擁有公共部門所欠缺的實驗與創新能力。漸漸的,我體認到為什么在

    一個開放的社會中,企業是創新之所在,他們有公共部門所缺乏的實驗和創新的自由。

    而且大多數企業的實驗與創新,基本上都要接受市場嚴格的考驗,方得以保存。

        至于為什么他們對系統思考感到興趣?有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之

    后,卻未見真正的成效。例如為了加強團體精神,同仁一起急流泛舟,但是回到公司后,

    那些對于企業問題根深蒂固的想法與歧見,卻仍然絲毫未變。有些則是受困于長久以來

    組織中一些令人倍感無奈的現象。例如,發生危機的時候,人人團結在一起,等到情形

    有所改善,就又渙散如昔。又如有些企業在開始時快速成長、興旺成功,而且盡其所能

    善待顧客與員工,隨后情況卻急轉直下,陷入某種無止境的惡性循環中,愈救愈糟。還

    有一些則是相當令人困惑的現象,譬如企業內某個部門所做的決策,結果使整個企業產

    生大風暴。然而,系統思考卻能幫助我們認清這些難題真正的癥結所在。

        漸漸的,人們開始相信系統思考這項工具確實能夠使企業改觀。但在輔導不同企業

    的經驗中,我發現只有系統思考這項工具還不夠,另外需要培養出新的領導者來執行及

    運用它,才能發揮系統思考的巨大功效。對于如何培養這種新的領導者,在七十年代中

    期,才開始有初步的想法,F在在我們麻省理工學院的研究小組,經由三位企業的領導

    者孜孜不倦的努力下,這個構想正逐漸具體化:他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩,

    赫門米勒家具公司的總裁賽蒙,與類比元件公司(Analog Devices)的總裁史塔達

    (Ray Stata)。他們三人參加我們的研究計劃已有好幾年,他們的公司在企業界都極

    具創新性與影響力。目前加入研究工作的還有蘋果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公

    司、殼牌石油公司,以及全美房地產公司(TrammellCrow)的許多領導者。

     

                     給所有的學習者

     

        過去十一年來,我也在創新顧問公司(InnovationAssodates)發展與王持“領導

    與超越”(Leadershipand Mastery)研習營,把麻省理工學院所發展出的幾項修煉,

    結合創新顧問公司所發展出的建立共同愿景與自我超越兩項修煉,推介給各行各業的人

    士。已經有4000名以上的管理者參加過此一研習營。開始的時候,我們將焦點放在公司

    高級主管身上,但是很快就發現系統思考、自我超越、共同愿景這些基本修煉,對教師、

    公共行政人員、學生及為人父母者都有用。事實上,每個人都可以扮演領導者的重要角

    色,都可應用所習得的修煉,去發展所置身組織創造未來的潛能。大家一致的體認是,

    要發展自己和組織的能力,必須要經由真正的學習。

        這本書是為所有的學習者而寫的,特別是那些對共同學習的藝術與實務感到興趣的

    人。

        對管理者來說,這一本書應當有助于認清,學習型組織的建立不是一種神妙和高不

    可及的藝術,而是有其具體可行的做法、技巧,與經由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝

    術。

     

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